成功开垮一家公司的咪蒙告诉你，如何找对人？

     从《致贱人：我凭什么要帮你》，到《致low逼：不是我太高调，而是你玻璃心》，再到《我是如何成功地把一家公司开垮的》，咪蒙几乎成为了2015年底朋友圈的一个现象——随处可见她的文章。 

    而做了12年编辑，出了3本书，微博粉丝有100多万，博客点击量过千万的咪蒙，却在第一次创业的时候成功一年花完400万，把一家公司给开垮了。

    在与峰瑞资本创业者俱乐部成员的亲密对话中，咪蒙表示：“找人上，我有先天优势，因为我粉丝很多，招聘很容易。但是我招到错的人，很不干脆，不忍心开掉不对的人。因此，我的经验就是，遇到错的人，尤其是跟企业价值观高度不匹配的人，并且有负能量传染力的人，开掉他，立刻！马上！“

    可见，“立刻马上开掉跟企业价值观高度不匹配的人”正是咪蒙以400万资金和一年时间为代价获得的最宝贵的“找人”经验。那么，究竟什么是价值观？为什么价值观不匹配会对一个创业企业的人力资源管理影响如此之大？

    经过十余年的研究，倍智人才研究院认为所谓的“价值观匹配”，指的是一个人是否愿意并乐意长期投入所从事的工作，不觉得厌烦，心满意足，反映了影响个体工作表现和投入度的驱动力因素和公司所提供的支持是不是一致。

    打个比喻，只有把一颗种子放在酸碱、湿度、气候适宜的土壤里，它才会抽枝展叶，长成大树；而如果土壤不适合，种子多数就“懒得长”，或随便长了会儿，但是开不了花、结不了果。

    而正如“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”一样，价值观是个体在从幼年起所接受的社会教育及反复的强化中形成的，根植得较深，改变难度较大。如果试图把一个从小就不喜欢争强好胜的人强制教化为凡事想要拼个第一的人，则很大可能会画虎不成反类犬。

    与此同时，“跟企业价值观高度不匹配的人”往往也是企业中“有负能量传染力的人”。这些滥竽充数、心猿意马混日子的员工之所以存在，不一定是因为能力不强，更多的是因为不认同企业价值观，进而不看好企业。

    针对这些“问题”员工，鞭策、批评、指导等任何方式的激励，对他们都如隔靴搔痒，无动于衷。因为他们的核心基因代码就跟企业不往一个方向去。就算企业提供给他们几近纵容的奖励、激动人心的挑战、还有充满吸引力的发展空间，也不见得有用。

    在《芈月传》里，若在芈月刚入秦宫时秦王就跟她说：跟我吧，我给你做皇后，赏金千亿！月公主会动心么？肯定不。因为对于芈月来说，赏金和“皇后”的头衔都不是她的核心价值追求。

    反过来，咪蒙在她的文章《我是如何成功地把一家公司开垮的》也提到，她也有着特别优秀、特别努力的员工：他们长期加班，他们特别为公司着想，他们为公司节省每一分钱，在咪蒙必须亲自去炒掉他们的时候，他们还一直安慰咪蒙，甚至提出可以一分钱工资都不拿，继续跟着咪蒙……

    这就是价值观高度匹配的表现。众多企业案例证明，价值观匹配对员工的驱动，就像人渴了想喝水一样，是自然自发采取的行为。一旦匹配，员工会自觉地寻求将工作精益求精完成的方法和途径，为公司奋力拼搏。而追求精益求精的这个过程本身，对于价值观高度匹配的员工而言就是奖励，甚至可以和工资等效，这在高成就取向的员工中犹为明显。

    据统计，投入度不高的员工每年造成的生产力损失在英国达440亿英镑，在美国达到4500亿到5500亿美金之间；而投入度高的员工离职可能性比投入度不高的员工要降低87%，同时，高投入度员工有超过10% 做出了超越期望的业绩。

    那么，既然“价值观匹配”影响深远又难以改变，企业应该如何应对？

    答案有二：一是提前把控，在入职前就把候选人的内心深处好哪口调查清楚；二是一旦入职后发现这个人价值观和公司不匹配，就当断则断，把他开掉。

    俗话说，防范于未然。如果能做到提前把控，则无论对于企业还是候选人而言都是最好的。为此，倍智人才研究院基于麦克利兰动机理论，结合企业多年研究和实践，开发出“职业驱动力测评®”，从14项驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 

（图：职业驱动力测评®-14因素模型） 

    根据多年的企业人力资源管理洞察与研究，上图所示的14个驱动因素可以归为四大维度，分别是成就取向、影响取向、亲和取向，以及奖励取向。

    “成就取向”高，代表喜欢或希望能够在工作中达到或超过卓越的标准，不停改进和提高个人的工作绩效；包含积极性、成就、成长机会、多样性四个子维度。

    “影响取向”高，代表喜欢或希望在工作中能够对他人产生或施加影响；包含权力导向、竞争、面对客户、商业四个子维度。

    “亲和取向”高，代表喜欢或希望在工作中与周围的人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系；包含获得认同、人际互动两个子维度。

    “奖励取向”高，代表希望能够从外部环境获得更多的奖赏；包含灵活性、独立自主、工作氛围、薪酬福利四个子维度。

    由于行业基因、岗位任职要求等因素的影响，每个企业的文化价值观不同，可以提供的驱动因素也不尽相同；而受限于个人成长历程、背景等因素的影响，不同个体的驱动需求也各不一样。

    对于企业而言，只有找到与自己的文化价值观相匹配的员工，才能持续保持其工作的热情和动力，营造积极的企业文化，提升员工的投入度，最终实现绩效倍增。

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